Nur wenige Begriffe werden so inflationär und schwammig benutzt wie Digitalisierung. Der Begriff Innovation kann allerdings mithalten und ist heutzutage in aller Munde. Doch was ist eigentlich Innovation? Eine allgemein akzeptierte Definition des Begriffs gibt es nicht. Gleich ist allen Definitionen, dass es sich bei Innovationen um etwas Neues handelt. Das alleine reicht natürlich nicht aus, um sich ernsthaft mit Innovation zu beschäftigen. Wörtlich lässt sich Innovation mit Neuerung übersetzen. Die Neuartigkeit als alleiniges Kriterium der Innovation ist allerdings stark technologisch orientiert und als Invention zu verstehen. Die Invention zeichnet sich dadurch aus, dass Zweck und Mittel auf neue Art kombiniert werden. Der Zweck wird über die Nachfrage, die Mittel über die Technologie bestimmt. Nach Joseph Schumpeter ist Innovation die "(...) Durchsetzung neuer Kombinationen." [1] Innovation ist die Summe von technologischen, wirtschaftlichen, organisatorischen oder sozialen Neuerungen, der Invention, und deren Umsetzung beziehungsweise Durchsetzung. Die Neuerung muss also im Unternehmen und nach innen und außen durchgesetzt werden, um als Innovation zu gelten. Dieser Prozess der schöpferischen Zerstörungskraft ist aber von der reinen Routine zu unterscheiden, da er nicht kontinuierlich, sondern diskontinuierlich vonstattengeht. Um den Begriff der Innovation noch präziser bestimmen zu können, zeige ich nachfolgend die Dimensionen von Innovation auf. Die Dimensionen orientieren sich am Standardwerk Innovationsmanagement von Hauschildt und Salomo.
Inhalt:- Inhaltliche Dimension
- Intensitätsdimension
- Subjektive Dimension
- Prozessuale Dimension
- Normative Dimension
Inhaltliche Dimension
Prozess- und Produktinnovation
In der Innovationsmanagementliteratur wird vorwiegend zwischen Prozess- und Produktinnovation unterschieden. Gemessen am Ziel der Innovation, unterscheiden sich beide Innovationstypen vor allem durch Effizienz und Effektivität; Prozessinnovation zielt dabei auf eine Steigerung der Effizienz ab, zum Beispiel durch eine kostengünstigere Produktion, Produktinnovation hingegen auf Effektivität, zum Beispiel auf neue Kundenproblemlösungen. Nach Thom lassen sich beide Typen wie folgt definieren:
- "Prozessinnovationen sind neuartige Veränderungen im Prozess der Faktorkombination und wirken unmittelbar auf der Angebotsseite."
- "Produktinnovationen sind neu entwickelte materielle und immaterielle Leistungen, die auf die Befriedigung von konkreten Kundenbedürfnissen abzielen und sich positiv auf die abgesetzte Menge und/oder den zu erzielenden Absatzpreis auswirken sowie zu einer Verbesserung der Erlössituation des Anbieters beitragen." [2]
Die Dichotomie in Prozess- und Produktinnovation ist aber nicht unbedingt als zeitgemäß anzusehen. So sind Serviceinnovationen sowohl Produkt- als auch Prozessinnovation. Ebenfalls sind beide Innovationsarten sehr eng miteinander verknüpft, da Prozessinnovationen häufig Produktinnovationen vorausgehen und je nach Betrachtungsweise beides sein können.
Systemorientierte Innovationsbetrachtung
Eine systemorientierte Betrachtung der Innovation ermöglicht eine differenziertere Klassifizierung der Innovation, als die klassische Dichotomie von inkrementellen und radikalen Innovationen und auch Prozess- sowie Produktinnovation. Das Henderson-Clark Model teilt das Wissen, das für Innovationen benötigt wird, in zwei Dimensionen auf: Die sogenannte knowledge of the components, die Komponenten eines Produkts sowie die Art, wie sie in das System integriert werden, die architectural knowledge. Betrachtet werden hier insbesondere zwei Charakteristiken:
- Basiert das (neue) System auf verbesserten oder neuen Komponententechnologien? (reinforced or overturned core concepts)
- Wie hat sich die Architektur des (neuen) Systems verändert? (changed or unchanged linkages between core concepts and components)
Um besser erklären zu können, wann Innovation erfolgreich ist oder warum sie möglicherweise scheitert, lässt sich die Dichotomie von inkrementellen und radikalen Innovationen mit modular innovation, nämlich neuen Systemkomponenten und architectural innovation, nämlich neuen Systemverknüpfungen ergänzen. Architectural innovation führt beispielsweise zu einem Verlust des Wissens um Systemintegration (architectural knowledge), im Gegenzug ist aber dafür das Wissen über die Komponenten des Produkts bekannt. Marktführer unterschätzen so möglicherweise den Aufwand einer architectural innovation. Selbst geringe technische Veränderungen können bei beiden Innovationsarten zu beträchtlichen Konsequenzen führen. Daher ist es entscheidend, zu untersuchen, welchen Einfluss die Innovation auf die Komponenten beziehungsweise die Systemstruktur hat.
Eine Neuerung muss objektiv gesehen nicht objektiv sein. Es gibt unternehmenssubjektive und kundensubjektive Innovationen, die in ihrem Markt innovativ, in anderen Märkten aber bereits Basistechnologie sein können. Relevant für das Innovationsmanagement ist somit nur die subjektive Neuerung, die vom jeweiligen Markt abhängig ist. Jedoch ist es nicht ausreichend, nur die Neuartigkeit der Innovation festzustellen, sondern auch deren Innovationsgrad. Innovationen können unterschiedlich stark ausfallen. Beispielsweise gelten Verbesserungen an der Funktion bestehender Produkte oder eine Kostenreduktion bei der Produktion bereits als Innovation. Dem gegenüber stehen radikale Innovationen, zum Beispiel Produkte, die es so in ihrer Form bisher nicht gegeben hat und die Gesellschaft maßgeblich verändert haben - wie beispielsweise der Mobilfunk oder das Internet. In der Innovationsmanagementliteratur gibt es viele nicht eindeutig definierte Begriffe für die verschiedenen Innovationsgrade: radical, really new, discontinuoius, revolutionary, highly innovative, major, breakthrough, substantial etc. Der Neuheitsgrad einer Innovation korreliert direkt mit einer grundsätzlichen Unsicherheit. Je höher dieser Grad ist, desto höher sind Zeit- und Ressourcenbedarf. Plötzlich unerwartet auftretende Probleme lassen sich nicht durch routinierte Lösungen überwinden. Gleichfalls sind die Konsequenzen von neuen Lösungen nicht bekannt. Innovationsvorgänge sind gleicherweise von einer hohen Komplexität geprägt. Das Risiko des Scheiterns der Innovation steigt also maßgeblich mit dem Neuheitsgrad. Außerdem zeichnen sich Innovationsprozesse durch einen hohen Konfliktgehalt aus. Je eher ein Unternehmen es schafft, die Unsicherheiten, die Komplexität und Konflikte durch adäquate Maßnahmen zu reduzieren, umso wahrscheinlicher ist ein Erfolg der Innovation. Eine ausgeprägte Innovationskultur im Unternehmen ist also ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Somit ist der Innovationsgrad möglichst früh zu bestimmen, um nicht Gefahr zu laufen, unvorbereitet in einen radikalen Innovationsprozess zu rutschen. Ebenfalls ist anzumerken, dass "(...) nach einer radikalen Innovation (...) viele Unternehmen nicht mehr dieselben" [3] sind.
Die subjektive Dimension der Innovation stellt die Frage, für wen etwas neu ist. Innovation kann holistisch als sozialer Prozess verstanden werden. Innovation geht in diesem sozialen Prozess damit einher, dass die zugrundeliegenden Ideen, das Wissen und die Wahrnehmung subjektgebunden sind, aber auch intersubjektiv im jeweiligen sozialen Gefüge interpretiert werden. Wichtig für die Wahrnehmung und Akzeptanz der Innovation ist also nicht nur deren technologischer Fortschritt, sondern vor allem das Bewusstsein im sozialen System. Somit rückt die Betrachtungsebene der Innovation ins Zentrum des Interesses. Es lassen sich demnach vier Ebenen der Wahrnehmung von Innovation unterscheiden:
- Betrieb
- Branche
- Nation
- Menschheit
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht gilt als innovativ, was von den Führungskräften eines Unternehmens als innovativ betrachtet wird. Diese sind auch oft für Innovationen verantwortlich, besitzen aber in jedem Fall Macht und Recht, um Innovationsprozesse zu initiieren und voranzutreiben. Aus industrieökonomischer Sicht sind die Produkte und Prozesse innovativ, die innerhalb einer Branche erstmalig eingeführt werden. Die Frage nach der Neuartigkeit wird hier also von der Branche, dem Unternehmen und seinen relevanten Wettbewerbern beantwortet. Die national-ökonomische Perspektive betrachtet einen Prozess oder ein Produkt als neu, wenn es erstmalig in einem Land eingeführt wird, unabhängig davon, ob es in anderen Ländern bereits bekannt ist und genutzt wird oder nicht. Diese sehr klassische Betrachtungsweise basiert vor allem auf der Praxis der nationalen Patentierung, die andere Volkswirtschaften außer Acht lässt. In einer globalisierten Welt ist diese Perspektive größtenteils als anachronistisch zu betrachten, dennoch prägt sie das Innovationsbewusstsein weiterhin stark. Der größte Innovation ist eine Weltneuheit, die der Menschheit bisher unbekannt ist. Gleichzeitig ist diese Auffassung für die betriebswirtschaftliche Behandlung von Innovation am wenigsten geeignet. Hauschildt und Salomo schlagen nun zusammenfassend zwei Betrachtungsweisen vor: [4]
"Arbeitsdefinition 1: Innovationen sind alle diejenigen Produkte oder Verfahren, die innerhalb einer Unternehmung erstmalig eingeführt werden."
"Arbeitsdefinition 2: Innovationen sind alle diejenigen Produkte oder Verfahren, die innerhalb einer Unternehmung und zeitgleich innerhalb einer Branche erstmalig eingeführt werden."
In der prozessualen Dimension stellt sich die Frage, wo die Neuerung beginnt und wo sie endet. Früher oder später wechselt der Innovationsprozess in tägliche Routine, das vom funktional oder divisional zuständigen Management übernommen wird. In jedem Fall muss der Innovationsprozess die Entwicklung bis zur Einführung der Innovation in den Markt oder in die Fertigung umfassen. Der Innovationsprozess dient dazu, eine Idee zeit- und ressourcengerecht zu einem marktfähigen Produkt zu verwirklichen und umfasst verschiedene sequenzielle Schritte, wobei gleichzeitig die für Innovationen benötigte Flexibilität gewährleistet sein muss. Der Innovationsprozess lässt sich idealtypisch in Idee/Initiative, Entdeckung/Beobachtung, Forschung, Erfindung, Entwicklung, Verwertungsanlauf und laufende Verwertung einteilen. Wie der Prozess genau eingeteilt wird, ist in gewissem Maße willkürlich. Ebenfalls ist anzumerken, dass sich Realität und Theorie oft unterscheiden und diese Modelle daher gerne kritisiert werden. Zu bekannten Konzepten des Innovationsprozesses gehören unter anderem die Modelle von Hughes, das Stage-Gate-Modell von Cooper oder Thom.
Innovation Value Chain
Die neusten und renommiertesten Best-Practice-Beispiele des Innovationsmanagements auf die eigene Innovationsstrategie zu übertragen, kann jedoch fatal sein, denn für jedes Unternehmen gelten unterschiedliche Herausforderungen und Voraussetzungen. Vielmehr ist es sinnvoll, die existierenden Innovationsprozesse zu analysieren, die spezifischen Herausforderungen zu identifizieren und mit geeigneten Methoden zu überwinden. Ein hierfür geeignetes Rahmenwerk ist das Modell der Innovation Value Chain, der Innovationswertschöpfungskette.
Die Innovationswertschöpfungskette stützt sich laut Hansen und Birkinshaw auf fünf große Forschungsprojekte, die innerhalb eines Jahrzehnts durchgeführt wurden. Demnach lässt sich der Innovationsprozess in drei Phasen einteilen. Über diese Phasen verteilt ergeben sich sechs entscheidende Aufgaben; "(...) internal sourcing, cross-unit sourcing, external sourcing, selection, development (...) companywide spread of the idea." [5] Entlang dieser Wertschöpfungskette sind die Aufgaben zu identifizieren und mit entsprechenden Methoden zu behandeln. Der Fokus liegt hierbei insbesondere auf den schwachen Gliedern der Kette, da diese den gesamten Innovationsprozess kompromittieren können. Ähnlich wie der Wertschöpfungsprozess nach Porter, der die ineinander verzahnten Schritte der Produktion darstellt, verhält sich die Innovationswertschöpfungskette von der Ideenfindung bis zur Diffusion der Innovation. Durch eine Konzentration auf die Steigerung des Innovationswerts entlang der Innovationswertschöpfungskette lässt sich die Innovationsfähigkeit steigern.
Es stellt sich die Frage, ob Produkte und Prozesse als Innovation gelten, wenn sie eine "(...) Verbesserung gegenüber dem Status Quo (...)" [6] darstellen oder aus betriebswirtschaftlicher Sicht im Sinne von Gewinnen, Umsätzen und Kostensenkung erfolgreich sind. Betrachtet man den Innovationsbegriff nun aus normativer Perspektive, ist der wirtschaftliche Erfolg kein geeignetes Kriterium für das Innovationsmanagement. Management und damit auch das Innovationsmanagement beziehen sich auf die Zukunft, relevant ist für den Innovationsprozess selber also nur ein erwarteter Innovationserfolg, nicht aber ein realisierter.
Innovationsfähigkeit und Wertschöpfung durch Innovation
Innovationen sollen dem Unternehmen dabei helfen Gewinne zu steigern. Die Innovationsfähigkeit wird direkt durch die Erfolgsfaktoren der Innovation bedingt. Allerdings stellt sich die Frage, welche Einflussgrößen sich positiv auf den Innovationsprozess auswirken. Die Leistungsfähigkeit lässt sich dabei nicht nur durch eine Größe messen, vielmehr muss sie multidimensional betrachtet werden. Die betriebswirtschaftliche Sicht fragt konkret nach den Gründen des Innovationserfolgs für das Unternehmen und nicht nach sozialwissenschaftlichen, naturwissenschaftlich-technischen, politikwissenschaftlichen oder volkswirtschaftlichen Erfolgsfaktoren beziehungsweise Resultaten. Der bisherigen Erfolgsfaktorforschung sind methodische sowie inhaltliche Schwächen vorzuwerfen; Beziehungen und offene Innovationssysteme werden ausgeblendet, kleine und mittlere Unternehmen missachtet, es wird nicht nach dem Innovationsgrad differenziert, kulturelle Besonderheiten ignoriert, Korrelation und nicht Kausalität untersucht. Hauschildt und Salomo schlagen nun drei Dimensionen vor, um den Erfolg einer Innovation zu messen. Diese Dimensionen seien ein "(...) realitätsnahes Konzept (...)", der Wissenschaft sei es aber bisher nicht gelungen, "(...) zu einer einheitlichen Messkonvention vorzudringen." [7]
- Technische Dimension: Der Nutzen der Innovation lässt sich in der technischen Dimension sehr direkt messen. Oft kommen auf dieser Ebene aber auch indirekte Effekte zum Tragen: größeres Wissen, Transfer- und Spin-Off-Erfolge, Werbeerfolge und die verbesserte Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens.
- Ökonomische Dimension: Der Erfolg der Innovation innerhalb der ökonomischen Dimension lässt sich direkt über den wirtschaftlichen Erfolg bestimmen: über Umsatz, Deckungsbeitrag, Kosten oder Gewinn. Indirekt kann sich eine Innovation auf Umsatzeinbußen und Kostenerhöhungen bei der Konkurrenz auswirken.
- Dimension der sonstigen Effekte auf individueller und sozialer Ebene: Die wissenschaftliche Anerkennung der Beteiligten an einer Innovation und die Selbstverwirklichung sind Beispiele für individuelle Effekte. Systembezogen sind soziale und ökologische Effekte relevant.
Es gibt keine allgemeingültige Definition der Innovation. Der Begriff ist weitgreifend und multidimensional. Als kleinsten gemeinsamen Nenner kann man eine Neuerung betrachten, die sich am jeweiligen Markt durchsetzt. Die Innovation ist somit streng von der Invention bzw. der Idee zu unterscheiden. Wenn also im nächsten Meeting lautstark von Innovation gesprochen wird, sollte man lieber genau hinhören, ob es sich nicht doch nur um eine interessante Idee handelt.
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Lukas Mester - arbeitet als Product Owner bei iteratec. Er ist begeistert von digitaler Transformation und Innovationsmanagement.
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Zitate
[1] Schumpeter, J. A., 1934. Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung.
[2] Thom, N., 1980. Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements.
[3] Hauschildt, J., Salomo, S., 2011. Innovationsmanagement.
[4] Hauschildt, J., Salomo, S., 2011. Innovationsmanagement.
[5] Hansen, M.T., Birkinshaw, J., 2007. The innovation value chain. Harvard Business Review.
[6] Hauschildt, J., Salomo, S., 2011. Innovationsmanagement.
[7] Hauschildt, J., Salomo, S., 2011. Innovationsmanagement.
Verwendete Literatur
- Brunswicker, S., 2011. An Empirical Multivariate Examination of the Performance Impact of Open and Collaborative Innovation Strategies.
- Cooper, R. G., Kleinschmidt, E. J., 1990. New Products: The Key Factors in Success.
- Fichter, K., Hintemann, R., 2014. Grundlagen des Innovationsmanagements.
- Hauschildt, J., Salomo, S., 2011. Innovationsmanagement.
- Hansen, M.T., Birkinshaw, J., 2007. The innovation value chain. Harvard Business Review.
- Henderson, R. M., Clark, K. B., 1990. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms.
- Hughes, G. D., Chafin, D. C., 1996. Turning New Product Development into a Continuous Learning Process. Journal of Product Innovation Management.
- Kehrbaum, T., 2009. Innovation als sozialer Prozess.
- Ljepava, D., innovationmattersblog.com/innovation-101-the-innovation-value-chain
- Meyer, J. U., 2011. Erfolgsfaktor Innovationskultur. Studie von die ideeologen.
- Porter, M. E., 1985. Competitive Advantage.
- Schumpeter, J. A., 1934. Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung.
- Trommsdorff, V., Steinhoff, F., 2013. Innovationsmarketing.
- Thom, N., 1980. Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements.
- Thom, N., 1992. Innovationsmanagement.
- Vahs, D., Brem, B., 2013. Innovationsmanagement.
- Verworn, B., Herstatt, C., 2000. Modelle des Innovationsprozesses.